fbpx
Интервью

Сергей Федоренко: у нас технологии воровства в разы современнее технологий добычи

02.12.2019

Государственная «Укргаздобыча» никогда не была на широком слуху у рядовых украинцев: весь негатив с высокими ценами на газ и такими же зарплатами топ-менеджмента оттянула на себя ее «материнская» компания НАК «Нафтогаз Украины». Но спокойная публичная жизнь совсем не означает спокойную кулуарную: как раз в этот период «Укргаздобыча» переживает последствия одной из своих самых больших внутренних реформ. Речь идет о перераспределении менеджерского контроля над собственными активами: газовая их часть перешла под управление главы «газового» дивизиона группы «Нафтогаз» во главе с Андреем Фаворовым, нефтяная — под одноименный дивизион Николая Гавриленко.

Именно поэтому если вы захотите встречи с кем-то из верхушки «Укргаздобычи», ехать нужно будет не в ее привычный центральный офис, а по адресам дивизионов, среди которых они, менеджеры, и были перераспределены. Герою нашего интервью, директору по коммерческим вопросам «Укргаздобычи» Сергею Федоренко достался «нефтяной» офис. Оно и логично: в новой управленческой модели Федоренко отвечает за производство и сбыт нефтепродуктов, а с недавних пор и за экспортно-импортные операции с этим товаром. Менеджеру действительно есть чем похвастать. При нем госкомпания повысила качество производимого топлива, а вместе с ним и объемы его продаж. Но в ходе разговора становится ясно, что за увеличением абсолютных производственных цифр уже никто не гонится: главный приоритет «нефтяного» дивизиона наращивание его финансовых показателей.

Такое изменение вписывается в глобальный тренд группы «Нафтогаз», но цинизма здесь больше. Дело в том, что количество произведенных госкомпанией нефтепродуктов прямо пропорционально количеству добытых ею углеводородов, а этот показатель в ближайшие годы будет только падать. Собственно, чтобы залатать неотвратимое падение годовых показателей, в дивизионе «нефть» и ставят перед собой задачей №1 развитие экспортно-импортных операций с нефтепродуктами.

Об этом, а также о том, как без модернизации мощностей Шебелинского ГПЗ повысить качество производимого им топлива, читайте в интервью Oilpoint с Сергеем Федоренко. Здесь же он расскажет об элегантных способах воровства топлива, предстоящих изменениях в работе розничной сети «Укргаздобычи» и родственного ей «Укравтогаза».

Когда Олег Прохоренко принимал вас на работу, вы презентовали ему свое видение развития бизнеса УГД. Какими были Ваши первые предложения?

― Да, помню, что на первую встречу я принес листочек бумаги, на которой прописал 10-12 пунктов предложений. Среди них были пункты по изменению правил продаж сжиженного газа и нефтепродуктов, изменению графика работы заводов. Ну, и еще поработать над качеством продукции на некоторых LPG заводах.

Ваши предложения сопровождались конкретными расчетами? Как они изменились с вашим приходом?

 ― Это были цифры общего порядка ― насколько мы сможем больше зарабатывать. Но как оказалось потом, они оказались скромными. Моя задача касалась маржинальности продаж: привести их к рыночному уровню, чтобы не было дисконта по ценам к рынку.  Заодно таким образом нам удалось убить и коррупционную составляющую. Только потом мы поняли, насколько она была интересная. В первый же год мы повысили маржинальность продаж более чем на 30%.

Насколько вырос объем продаж в 2016 по отношению к 2019 году?

― Здесь сложно говорить про объемы увеличения продаж, потому что они четко связаны с объемами производства. Тут корректней задавать вопрос как изменился объем производства. Я отвечаю за inhouse trading (внутренний трейдинг). Если в 2016 году мы произвели порядка 680 тысяч тонн продукции, то в этом году выйдем на 700 тысяч тонн. Это суммарно по нефтепродуктам и сжиженному газу. В тоже время, в 2016 году выручка от продаж составляла 7,3 млрд гривен, а в 2018 году уже составила 13,2 млрд гривен.  Конечно, есть зависимость от цен на нефть, курса валют, но это также показатель эффективности продаж.

Правильно ли понимать, что нефтяной дивизион пошел по пути газового дивизиона: отказался от погони за ростом объема добычи в пользу стремления к росту финансовых результатов?

 ― Да. Все равно сколько тысяч тонн ты продал, главный вопрос: сколько чистой прибыли ты принес компании. Более того, когда проходили встречи с сотрудниками предприятий о целях трансформации, Андрей Владимирович Коболев сказал — «ребята, мы будем считать, как вы используете деньги как ресурс и сколько вы зарабатываете, ведь одно дело, когда у вас есть деньги как факт, а совсем другое — когда деньги чего-то стоят во времени».

За счет чего улучшилось качество продукции «Укргаздобычи». Сколько стоила модернизация Шебелинки, и почему в нее не инвестируют еще больше.

 На момент вашего прихода в компанию, Шебелинский завод производил продукты стандарта «Евро-2», а потом вдруг стал производить «Евро-5».  У вас это отдельный предмет для гордости?

 ― Да. До того, как я присоединился к команде УГВ, компания теряла порядка 20 миллионов долларов в год. Это только на продаже мазута, дизеля и бензина на экспорт. Скидка на бензин на экспорт, который продавался ранее, была на уровне 250 долларов на тонну к рыночным котировкам. Мы ее сократили до 70. Это 180 долларов на тонне!

За счет чего тогда Шебелинский завод резко улучшил свое качество? 

― За счет привлечения профессиональной команды технологов и выбора стратегии реконструкции старого оборудования. В рамках ее выполнения мы перевели половину производства продукции Шебелинки в экологический класс «Евро-4», а потом «Евро-5». Все остальное начали продавать как нефтехимическое сырье, до того момента как компания решит запустить изомеризацию. Нам ранее называли цену этого мероприятия минимум 2 миллиона долларов, даже тендер на экспериментальную установку успели провести. Мы обошлись суммарно в 20 миллионов гривен.

Как быть с информацией о том, что вы улучшили качество не за счет технологической модернизации, а за счет добавления импортных компонентов к топливу?

 ― Смотрите, здесь логика в следующем, поэтапно. По состоянию на 2015 год завод производил «Евро-3» бензин и «Евро-2» дизель. Для улучшения качества дизеля вы строите установку, делаете гидроочистку, очищаете от серы и получаете «Евро-4». Потом покупаете новый катализатор для этой установки, и тогда делаете дизель класса «Евро-5».

По бензину была следующая последовательность действий. Нужно было убирать бензол, концентрация которого было несколько процентов, а согласно норм «Евро-5» должен быть до 1%. После нескольких подходов к снаряду, обсуждений, споров, мы поняли, что лучше разбить весь бензин на три фракции. В одну сгрузить весь бензол — мы получили, так называемую, бензельную фракцию с содержанием 30%. Ее на внутренний рынок продавали как растворитель, на экспорт идет как бензолсодержащая фракция. Получили также две других фракций: высокооктановый безбензольный риформат, и легкую нафту. Когда вы риформат смешиваете с легкой нафтой, то получаете базу для бензина «Евро-4» или «Евро-5». Сюда мы добавляем покупной МТБЭ (Метил-трет-бутиловый эфир) — это порядка 10% на литр продукции и на выходе получаем «Евро-5» бензин.

 Каким был объем закупок «Укргаздобычей» компонентов топлива в 2016 году и каким он стал в 2019?

 ― В 2016 году мы закупали в разы меньше, чем сейчас. По итогам 2018 года — это около 15 тысяч тонн МТБЭ, 3,6 тысяч изопентана, и порядка 500 тонн алкилата. Суммарно до 20 тысяч тонн в год. До этого было в разы меньше, буквально пару тысяч тонн в год. Зачем эти дополнительные компоненты? Для выполнения рецептуры производства бензинов и пополнения дефицита тех фракций, которых не хватает в итоге производства из нашего сырья и на наших текущих установках. Так что мы покупаем не присадки, а компоненты топлива: изопентан и МТБЭ. Как только мы построим изомеризацию, сможем в 4 раза сократить закупку МТБЭ. Но изопентан скорее всего так и дальше будем покупать.

Сколько планируете закупить МТБЭ на 2020?

 ― Мы уже законтрактовали на половину этого и середину 2020 года порядка 1,5 тысяч тонн в месяц. Но мы докупаем в пиковые месяцы, порядка 500 тонн в месяц по ценам таких же или ниже, чем цены по контракту. Сейчас мы полностью им обеспечены.

В каком случае коренная модернизация Шебелинского завода целесообразна в долгосрочной перспективе?

― Все зависит только от маржи переработки и наполнения сырьем. Сейчас максимальная возможность переработки сырья порядка 650 тыс. тонн. На данный момент в группе мы думаем о дополнительных инвестициях, потому что не понимаем будет ли возврат. Ведь не знаем, что будет с рынком нефтепродуктов внутри Украины в следующие три года. И это не из-за глобальных каких-то тенденций, а из-за того будет ли вообще нормальной рынок или нет.

Почему розница не сильная сторона работы «Укргаздобычи». И что мы увидим после объединения заправок компании з «Укравтогазом»

Сколько составляет маржа «Укргаздобычи» на продаже сжиженного газа через аукционы?

― Если сравнивать с себестоимостью производства, то маржа больше ста процентов.

А если этот продукт продавать через заправки?

― Вот как раз с сжиженным газом это достаточно печальная история. От 30 до 40% рынка сжиженного газа является нелегальным до сих пор. И в «белую» продавать сжиженный газ на какой-то средней заправке, часто нерентабельно, прибыль достаточно низкая. Если ты платишь все налоги, и нанял людей с «белыми» зарплатами.

Если частный бизнес посчитал выгодным купить у вас сжиженный газ, значит он как-то на этом зарабатывает.

― Ну мы ж помним сколько было нелегальных заправок в Киеве — порядка 300. Мы компания, которая не дает взяток, не «решает вопросы». Мы не можем прийти и поставить заправку за 30 тысяч долларов.  Документы на нормальную заправку стоят только около сотни тысяч долларов, плюс сама заправка. Поэтому у нас разные затраты с такими компаниями. И на выходе в Харькове мы движемся со скоростью развития сети аж одна заправка в год. У нас с этим проблемы.

Почему «Укргаздобыча» не ведет себя более агрессивно в рознице?

 ― Потому что розница — это очень своеобразный бизнес. От года к году она ведет себя по-разному. Например, в течение 2019 года, розница суперприбыльная: зарабатывает от 5 до 8 гривен «грязной» маржи на литре светлых нефтепродуктов. А за год до этого — они буквально выживали. Это очень зависит от поведения некоторых игроков. Например, от позиции той же группы «Приват». Хотя сейчас, ресурс на ее заправках стоит на среднем рыночном уровне. Она не демпингует.

Это правда, что у вас была идея купить 50 станций?

― В 2018 году в бизнес-плане дивизиона была инициатива построить на базе 50 автозаправок «Укравтогаза» мульти-заправочные комплексы. По поводу купить не припоминаю такого. Сейчас мы поставили эту идею на «hold» и занимаемся повторной оценкой входа в розницу. Хотя мы постоянно получаем предложения по поводу заправок, которые можно арендовать. Но в большей части это не самые лучшие объекты, или же это объекты, которые требуют моментального решения. Мы не можем принимать решения быстро. От вноса вопроса в структуру группы «Нафтогаз», до какого-то решения пройдет от трех до шести месяцев минимум, что нормально для любой крупной корпорации, у которой есть финплан и инвестиционный регламент.

«Укргаздобыче» принадлежит 19 заправочных станций, и Вы как-то давно презентовали их модернизацию. Но с того времени запустили только одну. Почему остановились?

― Мы определили, что из 19 станций, под брендом «U.Go», есть смысл работать только шести. Все остальные не выдерживают экономического анализа. На их месте выгоднее построить новые станции, иначе деньги в их ребрендинг не отбиваются в течении 7-8 лет. То есть они себя окупают, но не окупают дополнительные инвестиции. Хотя четыре сети АСЗ все время просят нам отдать в аренду эти станции. Это в основном харьковские региональные игроки. Мы с ними конкурируем. Они хотят их сильно улучшить. Я не знаю, в чем их экономика.

Если другие игроки видят в них возможность вернуть деньги, то может быть вопрос в владельце?

 ― Может быть. Или в том, что можно 30% выводить продавать через кассовый аппарат и 70% мимо.

Рассматривается ли объединение заправок «Укравтогаза» и УГД?

 ― Да, это потенциальная идея. В группе все бизнесы профилируются. Каждый будет заниматься тем, в чем он достигает хороших результатов. Текущий руководитель «Укравтогаза», (Александр Ватажишин ред.), показал свою эффективность в реформировании ритейл-бизнеса. Если мы возвращаемся к идее постройки на базе «Укравтогаза» дополнительных сервисов, то получаем в районе 100 заправок. Это нормальная сетка. Он или специально созданная компания будут заниматься ритейлом в рамках дивизиона. Но эта инициатива на стадии проработки.

О «топ-уровне технологической и криминальной мысли по работе с хищением конденсата из труб». И трудности борьбы с ними.

В «Укргаздобыче» до сих пор существует проблема воровства конденсата. Что делается для ее решения?

― Проблема воровства конденсата и структура этого воровства большая, оно сложно определяемая для оценки масштаба. В рамках дивизиона нефть мы это можем видеть по «врезкам» в конденсатопроводы. Но основной объем потенциальных краж тяжело доказать. Тяжело определить воровство, когда ты не понимаешь сколько у тебя выходит из скважины. Кто-то может и понимает, кто на этой скважине сидит 20 лет и у которого дед, брат и сват работали в «Укргаздобыче».  В другом случае, если ты не понимаешь, тогда все это делается экспериментальными замерами, мониторингами, работая с персоналом со стороны службы безопасности и многими другими методами.

Здесь вопрос состоит в том почему мы не видим никаких громких разоблачений сотрудников компании?

― Мы занимаемся этой проблемой достаточно глубоко. Представители группы были на встречах с мировыми компаниями, которые занимаются разработкой оборудования и программного обеспечения для борьбы с этой проблемой. В итоге поняли, что у нас в стране врезки на таком техническом уровне, что относительно других стран, как говорится — «мы семь лет уже такого не носим».

Сотрудники службы безопасности сталкиваются с топ-уровнем инженерной и криминальной мысли по работе с хищением из труб. Это правда. Просто шедевры встречаются. Когда от основной трубы отходит врезка на 13 или 18 километров. Такая пластиковая труба идет сквозь холм, по дну озера.  Мы находили места отбора с резервуарами, где стоимость оборудования и насосов достигает до полумиллиона долларов. И этим занимаются группы со спутниковой связью, системами глушения РЭП наших дронов. У нас технологии воровства ресурса часто в разы современнее технологий его добычи.

Но компания же понимает примерную цифру воровства конденсата?

― Поймите, врезки — это малая история, которую еще как-то можно отследить. В 2014 году по основному конденсатопроводу разбаланс достигал 4 тысячи тонн за год. Сейчас —  ноль. Конечно, хищения остались, но они настолько незаметны и настолько ухищренные, что сейчас мы занимаемся уколами рапир, а не бьем друг друга дубинками. У меня нет смелости назвать объемы хищения в год. Но то что они есть это факт. Я могу назвать цифру, которая будет или очень большой, или очень маленькой. Но вы еще учитывайте, что кроме нашей, нужна еще работа правоохранительных органов. Мы можем только кричать: «полиция, СБУ, прокуратура, пожалуйста, помогите, документируйте, исполняйте свои функции». Но они не всегда это делают.

О сложных отношениях с неконтролируемым активом «Укрнафтой», и кто должен решать ее проблемы

Почему топ-менеджмент нефтяного дивизиона, к которому Вы относитесь, не проявлял активности в том, чтобы включить в его состав «Укрнафту»?

― Публичная позиция менеджмента группы была и в новостях, и в интервью. О том, что это компания, которая не полностью принадлежит группе, акционеру, государству. Это компания с миноритарным акционером, с которым тяжело вести day-to-day бизнес. Одно из решений которое было и не прошло ― это разойтись. Если мы не контролируем полностью весь актив, то смысл его формально включать в дивизион?

Государству принадлежит 50+1 акций «Укрнафты», а оно ведет себя по отношению к этому активу как миноритарный акционер.

― Проблема «Укрнафты» ― это проблема скорее всего государства, а не менеджмента «Нафтогаза». Сейчас, кроме битья горшков, мы в управлении этим активом, ничего не получим.

«Наша задача в следующие три года удвоить объемы продаж топлива до 1,5 млн. тонн». О трейдинг-идее длиной в три года и краткосрочных планах.

В октябре «Нафтогаз» подтвердил создание «Нафтогаз Ойл Трейдинг».  Когда планируется начало работы этой компании?

 ― До того, как была создана компания, в течении последних трех лет я доказывал, что есть команда, которая способна не только продавать сотни тысяч тонн продукции своей, но и торговать сторонним ресурсом, зарабатывая для группы дополнительную прибыль. Компанию зарегистрировали, сейчас она получает лицензии на оптовую торговлю. По факту та же команда, которая работает в УГД будет развивать трейдинг. Сначала мы заключили торговые контракты через УГД, посмотрели, как они работают. И вот сейчас, мы ведем спокойную планомерную контрактную политику на 2020 год, заключая долгосрочные контракты уже на «Нафтогаз Ойл Трейдинг».

Для чего была создана эта компания, почему не продолжали закупки через УГД?

 ― Это просто разные компетенции. Через производственную компанию продавать и покупать достаточно тяжело. Есть регламенты закупок в УГД, которые не приспособлены на необходимость оперативно купить, продать и заработать дополнительные 10 долларов на тонне. Это первое. Второе, это зависимость от движений, которые происходят вокруг основной компании. Например, недавние аресты счетов, из-за которых были проблемы с отгрузкой продукции. «Нафтогаз Ойл Трейдинг» — это специализированный оператор, trading arm группы, который должен купить и продать столько-то согласно плану, заключить по формуле контракты и привезти товар.

Будет ли у нее больше гибкости в принятии решений чем у «Нафтогаза»?

 ― Мы будем немного гибче. Оперативность решений будет выше, за счет того, что руководителю нужно будет согласовывать решение только с главой дивизиона. Но все равно есть процедура оценки рисков, ценовых коридоров, выполнения регламентов и стандартов группы. Наша задача: если сейчас мы продаем через УГД объемы порядка 650-700 тысяч тонн в год, следующие три года удвоить эти объемы до 1,5 млн тонн. А задачу по маржинальности я не могу разглашать.

За счет чего может быть такой большой прирост?

 ― Трейдинг. Сейчас мы продаем и покупаем собственную продукцию. А дальше мы приходим и покупаем любой доступный продукт: белорусский, венгерский, польский, литовский, израильский продукт. И можем его продавать где угодно. Хоть купить в Азербайджане, продать его в Молдавию. Это уже задача компании.

Прирост будет только за счет импорта или роста внутреннего производства?

 ― За счет импорта и внутреннего ресурса. Если учитывать, что 80% дизельного рынка у нас импорт, как и три четверти сжиженного газа тоже, то скорее всего это будет импортный ресурс. Но, учитывая те процессы, которые идут у нас по модернизации и строительства производства, будут еще плюс наши объемы производства того же сжиженного газа в районе 100 тысяч тонн в год.

Через какие каналы сбыта планируете реализовывать импортный товар?

― В рамках нашего тендера на годовой объем бензина и дизеля, часть объема была выкуплена на поставку в розничные сети. Это первое. Вторым будет   мелкий опт, поставка автотранспортом. Крупный опт — это продажа вагонных партий с минимальной маржинальностью. И работа, конечно же, на тендерах промышленных потребителей, государственных компаний. Мы имеем историю успешных поставок в адрес Минобороны, Энергоатома и других. Наверное, мы одна из немногих компаний, которая за 4 года ни разу не получила штрафов при поставке для нужд Минобороны.

По окончанию 2019 на какие производственные результаты рассчитываете?

― Примерно на уровне прошлого года. Здесь палка о двух концах. Это цена реализации против стоимости сырья. Мы используем небольшой объем покупного сырья.  Работаем над тем, чтобы сырье было для нас более доступное за счет изменения акцизной политики на готовые нефтепродукты, и увеличения цены на собственную продукцию. До того времени пока мы не построим изомеризацию и новые заводы по производству сжиженного газа, объемы производства останутся примерно такими же.